Стратегия: с чего начать и чем закончить?

Иркутск Формирование корпоративной структуры, или корпоративное структурирование, предполагает как изменение акционерного имущественного механизма, так и создание особого механизма, обеспечивающего доступ к финансовым, производственным ресурсам и денежным потокам. Процессы, связанные с формированием и трансформацией корпоративной структуры, характерны для предприятий любого государства в условиях рыночной экономики. Интересна российская специфика корпоративного структурирования, заключающаяся в том, что его трансформация началась в период гг. В данной ситуации изменение корпоративной структуры зачастую являлось единственным возможным способом снижения риска утраты платежеспособности и банкротства. Угроза утраты платежеспособности на большинстве отечественных предприятий возникла в силу особенностей формирования рыночной экономики в России. Так, в частности, с началом приватизации были разрушены практически все сложившиеся связи между зависимыми в той или иной степени предприятиями. Но поскольку большая часть предприятий требовала в силу особенностей организации своего производства постоянных отношений с поставщиками и покупателями, в новых условиях многие из них зачастую испытывали нехватку капитала, чтобы не только установить необходимые им связи, но и контролировать их с целью защиты своих интересов. Все перечисленные факторы имели следствием резкое сокращение объемов производства практически во всех отраслях. Зачастую это объединение шло по пути слияний и поглощений, когда отдельные предприятия, имеющие достаточное количество денежных ресурсов, приобретали пакеты акций других. Некоторые предприятия в качестве способа преодоления трудностей в привлечении инвестиций для расширения производства и финансирования оборотного капитала, в обеспечении реализации готовой продукции использовали альтернативные инструменты финансирования, характерные в частности, для такой схемы как толлинговая.

Роль корпоративного центра

Наиболее важный момент — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес — единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять рис.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности: Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги: Ключевые факторы успеха бизнеса Глубокая разработка и детализация базовых элементов стратегии разрешает провести диагностику системы управления корпорацией и выработать рекомендации по усовершенствованию отдельных подсистем [66].

Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Бизнес центр . Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного.

Экономика и управление народным хозяйством по отраслям и сферам деятельности, в т. Модель оценки управленческого взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц 1. Теоретические аспекты управления интегрированными структурами 1. Определение факторов влияния на взаимодействие структурных подразделений 1. Разработка модели комплексной оценки 1. Практика реализации управленческих механизмов взаимодействия 2.

Разработка управленческих механизмов взаимодействия 2. Установление зависимости стоимости компании и комплексной оценки 2.

Стратегический менеджмент в корпоративной системе сдержек и противовесов А. Славич-Приступа, независимый консультант На вопрос журналистов, как руководителю крупной корпорации всегда удается принимать правильные стратегические решения, его пресс-секретарь ответил: Кадры у нас лучшие в отрасли, привлекаем ведущих консультантов.

И только после супертщательного анализа ситуации шеф бросает монетку, чтобы окончательно выбрать стратегию. В действительности существенных изменений не произошло.

Однако до сих пор уровень корпоративного центра и бизнес-единиц не .. формирование системы ключевых показателей и их соответствия.

Чем руководствоваться при постановке стратегических целей На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания.

Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности организации. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ. На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков.

При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению. Как выделять бизнес-направления при разработке стратегии На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании.

К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов бизнес-направлений можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т.

В РАО"ЕЭС России" утверждена новая структура правления

, . С другой стороны, в результате слияния на свет появится стратегическая бизнес-единица, что, по всей видимости, приведет к повышению эффективности переработки и сбыта листового табака, например вследствие совершенствования информационных технологий, появления новой продукции и осуществления глобальных агрономических программ. Стратегии лучше всего работают, когда они адаптированы к требованиям конкретных условий, таких как географические места, тип бизнес-единицы или функции отдела.

В статье рассматривается организация хозяйственных бизнес-единиц на основе бизнес-единиц в организации заключается в формировании « центров такие функции, как создание инновационной корпоративной стратегии.

Разработка и актуализация корпоративной стратегии 2. Формирование управленческой команды в корпоративном центре, развитие командности в бизнес-единице, постановка групповой работы в бизне-единицах 3. Разработка моделей компетенций 4. Разработка и реализация программы индивидуального профессионального и карьерного роста 5. Консультирование разработки программы приема-передачи полномочий при внутрикорпоративной ротации топ-менеджеров 6. Разработка Стандартов обслуживания клиентов 7.

Концептуальное консультирование разработки бренда вновь открываемой компании 9. Организационное проектирование вновь открываемой компании Разработка стандартов телефонного общения Перепроектирование организационной структуры в связи с расширением Корпоративного бизнеса Разработка имиджевых рекламных сообщений о группе компаний Диагностика статуса управленческого нововведения

Стратегия бизнеса: как найти свою

Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний.

В основе материала — результаты проведенных компанией исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний [1] , наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации.

Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.

Бизнес-единица, так же как и корпоративный центр, не обязательно до их слияния, что лишает создание корпорации экономической основы.

Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц Михайлов Александр Михайлович Диссертация - руб. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц: Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием при создании бизнес-единиц 9 1. Бизнес-единица и ее место в системе менеджмента предприятия 9 1. Принципы формирования бизнес-единиц 21 1. Особенности выделения и условия формирования бизнес-единиц 34 Глава 2.

Анализ уровня соответствия организационных структур отечественных предприятий современным требованиям 42 2.

Раздел 1. Формирование системы мненджмента в корпорациях

Бизнес-инжиниринг как средство управление изменениями Структура обслуживает стратегию Регулярное расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм — все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры.

Опыт показывает, что сегодня даже в крупных и успешно развивающихся холдинговых компаниях корпорациях , занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, неотрегулированность взаимодействия между бизнес-единицами и различными уровнями управленческой иерархии способна достаточно быстро свести на нет все преимущества диверсификации продуктового ряда.

Что же может помочь руководству такой корпорации найти базовый подход к построению ее организационной структуры и не потонуть в море частных проблем и вопросов. На наш взгляд реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании. И действительно, если стратегия — это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании — это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов.

Корпоративный центр - какова его роль, где он создает дополнительную бизнес-единицами (СБЕ) центр добавляет определенную стоимость к той, что . Культура организации влияет на формирование стратегий, равно как и.

Наиболее важный момент — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т. Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять рис.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности: Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около мес. Его основные этапы представлены на рис. Важный этап — формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований.

Данный этап также позволит существенно снизить риск"быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам. Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ.

По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов. На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

Илья Кирия, Варвара Чумакова - Управленческий аудит медиакомпаний

Скачать электронную версию Библиографическое описание: Пермь, декабрь г. В статье рассмотрен процесс диверсификации капитала корпоративной структуры. На основании исследования корпоративных структур телекоммуникационной отрасли, автор показывает, что диверсификация капитала дает синергетический эффект.

Перевод контекст"бизнес-единица" c русский на английский от Reverso корпоративного центра, организации бизнес-единиц и распределению формирование команды топ-менеджеров новой бизнес-единицы в России.

Управление взаимодействием корпоративного центра с бизнес-единицами является областью, представляющей огромный потенциал для развития компании. В статье раскрывается механизм взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, нацеленный на увеличение стоимости интегрированной структуры. Срок публикации - от 1 месяца. Мировые консалтинговые компании единодушны в выделении роли корпоративного центра в интегрированных корпоративных структурах, в определении минимально необходимого набора функций.

Однако разнятся в классификации ролей центра, приведение соответствий его роли и выполняемых функций. Достаточно широко описаны проблемы, существующие на трех уровнях управления, и, главное, что данные уровни были выделены. Однако большая доля исследований приходится на изучение проблем корпоративного центра. Уровень взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц нашел отражение в определении возникающих проблем, выделении общих направлений решения проблем этого уровня, от чего зависит степень контроля над бизнес-единицами.

Определение целевой бизнес - модели Холдинга

Предлагаемая лекция призвана оказать содействие руководителям российских предприятий в решении следующих задач: Лекция состоит из двух частей: Всестороннее изучение положения дел в реструктурируемой компании Организационная структура бывших государственных российских предприятий, как правило, строилась на функциональном принципе, где решения и планирование осуществлялись централизованно. Такая система была приемлема в условиях относительно стабильной плановой экономики.

В условиях рынка для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть иной, и все усилия работников предприятия должны быть направлены на изготовление конкретной продукции и на обслуживание конечного потребителя.

Формирование управленческой команды в корпоративном центре, развитие в отношении топ-менеджеров корпоративного центра и бизнес-единиц.

Бизнес единицы могут формироваться на основе: При структуризации по продукту высшему руководству компании предоставляется возможность оценивать вклад каждого продуктового производства в общую прибыль компании. Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации компаний, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности компании на данной территории группируются и подчиняются руководителю, который и несет ответственность за работу на территории.

Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Сформированные на основе продуктового или территориального деления бизнес единицы, в свою очередь имеют стандартную организационную структуру, которая определяется с учетом системы процессов производства. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая компания, — от четкого руководства зависит само существование компании. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы.

И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. Другая ситуация в той же компании требует обсуждения, третья — коллективного труда групповой работы и т.

Основные принципы формирования корпоративного центра и бизнес-единиц

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по: Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается: Реализация часто рассматривается как ненужная"прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы: Подразделение, эффективность работы которого определяют затраты, качество и сроки выполнения работ, но не прибыль, доход и рентабельность, называется центром затрат.

Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;.

Статья вышла в третьем номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте : Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний.

Цель этой статьи — помочь руководителям компаний в определении роли, места и задач головных подразделений своих организаций. В основе материала — результаты проведенных компанией исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний, наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов.

Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации. Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа.

MDM-система"1С:Предприятие 8. MDM Управление НСИ" (вебинар 17.11.2016)

Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает людям эффективнее зарабатывать, и что можно предпринять, чтобы ликвидировать его навсегда. Кликни тут чтобы прочитать!